Переход между фазами жизненного цикла

Переход между фазами жизненного цикла проекта: субъекты процесса проектного управления, gate-совещания и возможные решения управляющих органов

Субъекты процесса проектного управления

В процессах инициации, реализации, мониторинга и контроля, закрытия проекта обычно участвует ряд субъектов с различными бизнес-ролями и зонами ответственности. Субъектом процесса проектного управления может быть как конкретный сотрудник, так и группа лиц.

Рассмотрим более подробно содержание ролей ключевых субъектов процесса управления крупным инвестиционным проектом:

1. Инвестиционный комитет компании

Инвестиционный комитет компании – коллегиальный орган стратегического управления инвестициями, в зону ответственности которого отнесена функция по утверждению проектов, согласованию промежуточных результатов проекта, принятие решения о дальнейшей реализации проекта, экспертиза проекта на предмет соответствия целям компании и утвержденным пороговым показателям эффективности, согласование бюджета этапа/проекта.

Как правило, председателем инвестиционного комитета является генеральный директор компании, а на рассмотрение выносятся крупные и значимые проекты. Для средне- и низкобюджетных проектов в компании может быть создана инвестиционная комиссия под председательством заместителя генерального директора без необходимости рассмотрения данных проектов на инвестиционном комитете.

В основном в состав инвестиционного комитета входят представители следующих подразделений компании:

2. Управляющий комитет и заказчик проекта

Управляющий комитет – коллегиальный орган стратегического управления инвестициями, в зону ответственности которого отнесено принятие стратегических решений в части:

  • Контрактной стратегии проекта;
  • Выбора технологии и ключевых контрагентов (партнеров по услугам и поставщиков оборудования;
  • Плана реализации проекта, утверждение ключевых вех проекта (гейтов);
  • Использования передовых технических решений и подходов, а также соблюдения практик, принятых на уровне компании, оптимальности принимаемых технических решений.

Как правило, в состав управляющего комитета, в отличие от инвестиционного комитета, дополнительно включены представители профильных технических/производственных подразделений (например, департамент по технологии, энергетике, автоматизации, нефтепереработке и т.д.).

В случае реализации крупнобюджетных проектов наличие решения управляющего комитета является обязательным условием при вынесении проекта на рассмотрение инвестиционного комитета.

В случае реализации средне- и низкобюджетный проектов все функции инвестиционного комитета переходят к управляющему комитету, а его состав несколько изменяется (также в этом случае он может называться, например, инвестиционной комиссией).

Как правило, председателем управляющего комитета является заместитель генерального директора по соответствующему направлению. Его так же называют заказчиком проекта или гейткипером. Он несет ответственность за результат проекта перед высшим руководством.

3. Руководитель проекта

Руководитель проекта – лицо, отвечающее за организацию работы команды проекта с целью достижения цели проекта в рамках утвержденных бюджета и графика проекта, с заданными параметрами качества, является единым контактным лицом в проекте для заказчика проекта.

Как правило, руководитель проекта имеет определенный лимит финансовых полномочий для подписания контрактов и актов выполненных работ.

4. Проектный офис

Проектный офис – временная структурная единица, создаваемая с целью реализации проекта и прекращающая свое существование после завершения проекта. Как правило, структура проектного офиса и график мобилизации утверждаются инвестиционным комитетом/инвестиционной комиссией наравне с графиком, бюджетом проекта и другими его ключевыми характеристиками.

В проектный офис привлекаются сотрудники, которые на 100% задействованы в работе на проекте. Вознаграждение сотрудников проектного офиса (премиальная часть) зависит от достижения результатов проекта, при этом для обеспечения необходимого уровня мотивации цели должны формулироваться по принципу SMART на срок от 6 мес. до 1 года (можно разделить премиальную часть на несколько составляющих, одна из которых будет выплачиваться по мере достижения промежуточных результатов, а вторая – по результатам достижения цели проекта).

5. Рабочая группа/экспертная группа

Рабочая группа/экспертная группа – коллегиальный орган, группа сотрудников компании, которые осуществляют рассмотрение, анализ и согласование критически важных и вопросов проекта (например, экспертиза документации на предмет соответствия корпоративным стандартам в части организации тендерных процедур, согласование основных технических решений и т.д.). Члены рабочей группы могут быть вовлечены в работу проекта по матричному принципу в случае, если привлечение сотрудников в проектный офис нецелесообразно (невозможность обеспечения 100%-ной загрузки).

Важно отметить, что субъекты процесса проектного управления могут различаться в зависимости от размера компании и принятых практик. Например, функции инвестиционного и управляющего комитетов может носить один коллегиальный орган или данная функция может быть закреплена за конкретным топ-менеджером и его подразделением. Кроме того, в случае если операционная деятельность компании носит регулярный проектный характер, то среди ключевых участников может появится Офис управления проектами, в зону ответственности которого отнесены методологическая и сервисная поддержка проектных команд.

Gate-совещания и возможные решения органов коллегиального управления

По окончанию каждой фазы проекта команда проекта получает дополнительную информацию о проекте, актуализирует график, бюджет проекта и другие его ключевые характеристики, а также фиксирует достигнутые результаты. С целью получения «зеленого света» для дальнейшей реализации команда проекта инициирует gate-совещание, на котором соответствующим органом может быть принято одно из следующих решений:

  1. Продолжить финансирование проекта;
  2. Отложить проект (например, в случае резкого ухудшения макроэкономической ситуации);
  3. Доработать/изменить проект (например, в случае открытия новых возможностей, для реализации которых требуется изменение границ проекта);
  4. Закрыть проект (например, в случае технической нереализуемости проекта или неактуальности целей проекта для бизнеса).

Все решения, принятые в результате gate-совещания, должны быть зафиксированы протоколом.

Инициация заседания коллегиального органа управления при отсутствии значительных отклонений происходит по результатам завершения фазы проекта. Тем не менее, существуют условия, при которых необходимо незамедлительно информировать руководство об изменениях проекта. В частности, к таким условиям можно отнести:

  1. Отклонение показателей эффективности от утвержденных параметров на 15% и более;
  2. Отклонение прогнозного бюджета проекта на 15% и более;
  3. Отклонение графика реализации проекта на 3 мес. и более;
  4. Отклонение объемных производственных показателей (потребления ресурсов либо выхода товарной продукции) на 5% и более.

Кроме того, в случае длительности фазы проекта более 1 года, рекомендуется ввести промежуточные гейты с целью доведения до сведения топ-менеджмента актуальной информации о статусе проекта.