КСУП

О разделе

В данном разделе вы найдете описание основных компонентов Корпоративной Системы Управления Проектами, а также информацию об основных ограничениях КСУП и этапах ее внедрения.


Понятие КСУП. Назначение и область применения КСУП.

КСУП объединяет организационные структуры, процессы, инструменты и методы. Во многих крупных компаниях управление проектами производится с использованием КСУП.

Назначение КСУП:

  • обеспечение достижения стратегических целей компании;
  • повышение предсказуемости результатов проектов;
  • оптимизация использования трудовых ресурсов компании;
  • своевременное получение важной информации о проектах (в т.ч. о проблемах проекта);
  • повышение имиджа, привлекательности компании, как для внешних контрагентов, так и для потенциальных сотрудников.

 💡 В каждой компании КСУП уникальна, так как она отражает корпоративную культуру, сложившуюся систему принятия решений, уровень развития компании с точки зрения зрелости проектного управления,. Тем не менее, КСУП состоит из определенных компонентов, одинаковых для всех компаний.


Компоненты КСУП

1. Методология управления проектами

Методология управления проектами формирует единые правила управления проектами в компании. Методология управления проектами состоит из следующих разделов:

1.1 Глоссарий

Глоссарий – это не просто пояснение терминов и определений, это – единый язык общения для участников управления проектами. Он играет важную роль в построении эффективных коммуникаций.

Рекомендации по созданию и ведению глоссария:

  • актуальный глоссарий должен быть доступен для всех сотрудников;
  • во всех методологических/нормативных  документах должен присутствовать раздел с определениями и сокращениями, использующимися в документах;
  • создаваемые документы обязательно должны проверяться на соответствие корпоративному глоссарию.

Эффект от использования единого глоссария напрямую зависит от размера компании. Чем больше организация, тем больше вероятность использования различных дублирующих друг друга терминов, приводящих к искажению информации, проблемам в коммуникациях.  И тем важнее применение единого глоссария, решающего эту проблему.

При автоматизации процессов управления строительными проектами с использованием ИСУП (информационная система управления проектами) важно, чтобы используемые в план-графике названия ресурсов совпадали с названиями ресурсов в учетных системах. Эта и другие задачи по унификации справочников, решаются на уровне управления нормативно-справочной информацией (НСИ) предприятия и является обязательными для успешной автоматизации бизнес процессов затрагивающих комплекс информационных систем предприятия.

1.2 Классификатор проектов

Классификатор проектов необходим для оптимизации затрат на управление проектами в зависимости от их параметров (стоимости, стратегического приоритета и т.п.). Для разных типов проектов могут применяться разные организационные структуры управления и процессы. Например,  для одних проектов нужен проектный комитет, для других – нет. Для одних проектов целесообразно применять одну процедуру приемки промежуточных результатов, для других – другую.

Как правило в крупных компаниях для целей классификации выделяют несколько групп проектов в зависимости от их параметров.

Таблица. Пример классификации проекта в зависимости от его параметров.

  • Проекты категории А - крупные и сложные проекты (как правило, «Гринфилд»);
  • Проекты категории Б - проекты средней величины и сложности (как правило, «Браунфилд»);
  • Проекты категории В - малые проекты («Браунфилд»).

💡 «Гринфилд» (greenfield) – тип инвестиционной площадки, не обеспеченный инфраструктурой.

💡 «Браунфилд» (brownfield) – тип инвестиционной площадки, создаваемый на основе ранее существующих производственных площадок, как правило, обеспеченных строениями, сооружениями и инфраструктурой, в отношении которых проводится реконструкция и (или) капитальный ремонт.

1.3 Ролевая модель управления проектами (организационная структура проекта)

Ролевая модель управления проектами определяет участников команды управления проектом, устанавливает их иерархию, разграничивает их полномочия и ответственность. Ролевая модель решает проблему конфликта полномочий, когда какое-то решение может оставаться без внимания, так как нет ответственного или наоборот, когда два человека принимают разное решение по одному и тому же вопросу.

Обычно ролевая модель представляется в виде иерархической структуры. Для каждого участника управления проектом описываются его полномочия и ответственность.

Ниже представлены примеры ролевых моделей (орг. структур управления проектами).

1.4 Процессы управления проектами

Процессы управления проектом – это процессы, которые должны выполнять участники управления проектом для достижения целей проекта без отклонений по содержанию, срокам и стоимости.  Эти процессы обычно описываются в таких же нотациях, как и бизнес-процессы: BPMN, EPC и др. Каждое действие процесса подробно описывается в текстовом формате.

Процессы, как правило, разрабатываются на основе существующих стандартов по управлению проектами.  Наиболее распространенныйя стандарт - РМВоК. В РМВоК описаны процессы инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, завершения (описание процессов верхнеуровневое, не имеет отраслевой направленности и носит рекомендательный характер).  Прикладная методология требует более детального описания , чем в РМВоК. Более детальные процессы легче выполнять и контролировать.

Обычно, при описании процессов управления проектами в рамках разработки методологии руководствуются следующими принципами:

  • должны быть определены входы и выходы процесса;
  • должны быть определены исполнители действий процесса (роли из ролевой модели управления проектом);
  • должны быть определены показатели, по которым оценивается эффективность и качество выполнения процесса;
  • глубина детализации процессов должна позволять контролировать их исполнение и достижение результатов процессов;

Для наиболее детального и конкретного описания компании разрабатывают Регламенты процессов в подробным описанием действий каждой роли процесса.

1.5 Шаблоны документов.

Этот раздел методологии описывает инструменты управления проектами, рекомендуемые или обязательные для использования (списки, таблицы, схемы и графики. Например, чек-лист (список), матрица ответственности (таблица), типовые календарно-сетевые графики) и т.д. Примеры шаблонов документов приведены в разделе  ➡ шаблоны.

2. Проектный офис

Центром компетенций по управлению проектами в компании является проектный офис. Функции выполняемые проектным офисом в первую очередь зависят от организационной структуры компании.

Схема. Функции проектного офиса

Методологические функции:

  • Разработка, внедрение и развитие методологии управления проектами и портфелями проектов;
  • Обучение сотрудников компании методологии управления проектами и инструментарию для ее выполнения - ИСУП;
  • Анализ лучших практик управления проектами и их применение;
  • Формирование и поддержание в актуальном состоянии базы знаний по управлению проектами.

Управляющие функции:

  • Формирование портфеля проектов;
  • Планирование, мониторинг и контроль исполнения проектов;
  • Оценка эффективности управления проектами;
  • Предоставление специалистов (ресурсов) для управления проектами.

Сервисные функции:

  • Выделение сотрудников в производственные подразделения (например планировщиков и администраторов проектов).

Контрольные функции:

  • Контроль качества управления проектами (проектной деятельности).

Часто в компаниях можно встретить комбинацию этих трех видов проектных офисов. Проектный офис может быть централизованным или распределенным по функциональным подразделениям. В компании может существовать несколько проектных офисов, осуществляющих разные функции.

3. Внедрение КСУП

а) Создание проектного офиса. Внедрение КСУП начинается с создания проектного офиса.

б) Обследование проектной деятельности. Вошедшие в проектный офис эксперты во главе с руководителем офиса должны обследовать актуальное состояние проектного управления, произвести оценку зрелости проектного управления в компании.

в) Разработка методологии управления проектами. Разрабатываемая методология должна учитывать результаты обследования, сложившиеся процессы и имеющиеся активы компании в области управления проектами.

г) Обучение персонала методологии управления проектами. После разработки и согласования методологии управления проектами с ключевыми заинтересованными сторонами проводится обучение сотрудников методологии.

д) Сопровождение/доработка. Эффективное применение КСУП требует ее регулярной доработки/адаптации под меняющиеся условия внешней и внутренней среды организации.

💡 Разработка и внедрение корпоративной системы управления проектами сопровождается параллельным внедрением информационной системы управления проектами (как правило ИСУП - совокупность информационных систем) обеспечивающей поддержку КСУП. Внедрять ИСУП следует на пилотных проектах. В команды управления проектами разумно привлекать наиболее активных и грамотных с точки зрения проектного управления сотрудников.

Подход к внедрению Корпоративной Системы Управления Проектами